跟着互联网、ERP、电子商务等信息技术在回收公司中的应用，回收公司的竞争模式发生了根本变化，21世纪市场竞争已由单个回收公司之间的竞争演变为供给链之间的竞争。供给链上各个环节的回收公司通过信息技术可以实现信息和资源的共享和相互渗透渗出，达到上风互补的目的，从而能更有效地向市场提供产品和服务、增强市场竞争实力。

对于一个制造型的回收公司而言，如何设置和维持一个公道的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储本钱和资金本钱则成为一个回收公司必需解决的题目。

 所谓库存治理，又称之为库存控制，是指制造业或者服务业出产经营全过程的所需要的各种物品，产成品以及其他资源进行治理和控制，使其贮备保持在经济公道的水平。

 假如控制库存不力，有可能导致库存的过剩或不足。库存不足将错过送货、失去销售额、使顾客不满、产生出产力瓶颈等；而库存过剩则要占用过多的资源，这些资源假如用在别处会产生更大的效益。尽管库存过剩看起来是这两种不良中危害较小的一个，假如过剩库存的情况较为严峻，那么其本钱长短常惊人的，当库存本钱较高时局面轻易控制。 库存治理中存在的题目 在一般的回收公司库存治理中普遍存在库存量过高以及整个供给链中需求变异放大的题目(即“牛鞭效应”)。

 为了保障回收公司的准时出产，良多回收公司都存在库存量过高的题目，造成这种现象的主要原因在于： 销售猜测不正确是影响库存居高不下的主要原因。公家兴趣具有易变性，良多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游回收公司的信息沟通不流畅等等，都增加了销售猜测的难度。 还有库存治理技术题目，大多凭经验主义而非数字化治理。 活动资产利用率低下，由于在需乞降本钱控制过程中难以达成完美的平衡。

    库存本钱无法控制，由于良多回收公司不把库存纳入本钱核算，尤其是总本钱核算。 库存治理轨制化落后，首先是缺乏轨制化体系，其次是轨制难以很好的执行，造成“墙上轨制”。 货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部分本身。牵涉到是否有公道的订货策略，对上下游回收公司的供应及需求等信息是否了解正确及时等。 订货周期的不不乱。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供给商的表现水平是否令人满足。

 没有有效地与各个部分沟通，使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。 在供给链中，每个回收公司都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供给商订货一次，而是在考虑库存和运输用度的基础上，在一个周期或者汇总到一定数目后再向供给商订货；为了减少订货频率，降低本钱和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供给商的工作量和本钱，供给商也往往要求销售商在一定数目或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为进步订货量。这样，定货量的层层放大，有可能导致终极的供给商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个回收公司在库存治理以及出产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存治理方面的主要原因在于：回收公司之间的信息分歧错误称、提前期的题目以及库存失衡的题目。

 回收公司之间的信息分歧错误称。因为缺少信息交流和共享，回收公司无法把握下游的真正需乞降上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供给链上无法实现存货互通有无和转运挑唆，只能各矜持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应； 提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，回收公司因为对交货的正确时间心中无数，往往但愿对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应； 库存失衡。传统的销售一般是由供给商将物品送交销售商，其库存责任仍旧归供给商，待销售完成后再进行结算，但物品却由分销商把握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量把握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。